定位定市場，企業(yè)的成功并不僅僅依賴于產(chǎn)品或渠道，定位理論揭示了一個(gè)更為深層的真理：企業(yè)的真正戰(zhàn)場是顧客的心智。然而，很多企業(yè)仍然誤解這一點(diǎn)，選擇了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略路徑，尤其是在專業(yè)化與多元化之間搖擺不定。李光斗曾提出“多元化企業(yè)更容易成功”的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)必須通過多元化手段謀生，單一業(yè)務(wù)的公司將逐漸邊緣化，這引發(fā)了廣泛的討論。然而，事實(shí)表明，很多所謂多元化的企業(yè)，其實(shí)依賴的仍是專業(yè)化的品牌。只有理解這一點(diǎn)，才能真正掌握企業(yè)競爭的本質(zhì)。
李光斗與多元化誤區(qū)
李光斗的觀點(diǎn)認(rèn)為，未來的企業(yè)應(yīng)該多元化發(fā)展，以應(yīng)對市場變化和風(fēng)險(xiǎn)。他認(rèn)為，利用企業(yè)的資金和資源優(yōu)勢，進(jìn)行多渠道的營收，是適應(yīng)“新常態(tài)”的生存法則。他甚至指出，很多中國企業(yè)通過“不務(wù)正業(yè)”獲得了巨大的成功。然而，這種表面的成功往往掩蓋了一個(gè)更深層次的問題：這些企業(yè)真正依賴的，并不是簡單的多元化，而是品牌的專業(yè)化。那些表面多元化的企業(yè)，實(shí)際上在每個(gè)領(lǐng)域都構(gòu)建了高度專業(yè)化的品牌形象，而非單純依賴資源的擴(kuò)展。
例如，華為在通信設(shè)備領(lǐng)域有強(qiáng)大的專業(yè)化背景，并依此構(gòu)建起全球競爭力。即便華為進(jìn)入了智能手機(jī)、云計(jì)算等多個(gè)領(lǐng)域，但這些業(yè)務(wù)的核心，依然是其在通信技術(shù)領(lǐng)域積累的專業(yè)化能力。企業(yè)多元化成功的背后，往往是專業(yè)化品牌的穩(wěn)固支撐。沒有這樣的專業(yè)化能力，多元化的戰(zhàn)略只能是無根之木，很難獲得長期的成功。
勞力士與顧客認(rèn)知的重要性
勞力士手表的例子是另一個(gè)強(qiáng)有力的證明，定位理論認(rèn)為，顧客的心智認(rèn)知決定了產(chǎn)品的價(jià)值。假如把一塊貨真價(jià)實(shí)的勞力士手表交給街頭的小販去賣，它很可能只能賣出白菜價(jià)。這是因?yàn)橄M(fèi)者并不相信在這樣環(huán)境下的勞力士是正品。這一現(xiàn)象揭示了一個(gè)商業(yè)真理：產(chǎn)品的質(zhì)量并不是唯一重要的，顧客的認(rèn)知才是決定價(jià)值的核心。
勞力士在高端購物商場內(nèi)可以賣出高價(jià)，不是因?yàn)楫a(chǎn)品本身的變化，而是因?yàn)樯虉霏h(huán)境帶給顧客的認(rèn)知安全感。商場為品牌提供了一個(gè)權(quán)威性和正品保障的象征，使得消費(fèi)者對產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生了信任。這種信任不是通過廣告簡單的喊口號(hào)建立起來的，而是通過品牌長期的市場定位和維護(hù)，逐步在顧客心中形成的。因此，企業(yè)要在競爭中取勝，必須在顧客的心智中贏得位置，而不僅僅是依賴產(chǎn)品本身的性能或質(zhì)量。
產(chǎn)品、渠道和心智：三大戰(zhàn)場的解析
企業(yè)的競爭通常可以劃分為三個(gè)戰(zhàn)場：產(chǎn)品、渠道和心智。這三個(gè)戰(zhàn)場在不同的市場條件下有不同的重要性。首先，當(dāng)市場處于供不應(yīng)求階段，產(chǎn)品是決定勝負(fù)的主要戰(zhàn)場。以中國改革開放初期為例，彩電是稀缺資源，消費(fèi)者爭相購買長虹彩電，甚至需要通過關(guān)系才能獲得購買機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)的市場供需極度失衡，只要能夠生產(chǎn)出彩電，便能輕易銷售。這個(gè)階段，長虹專注于產(chǎn)品的生產(chǎn)能力擴(kuò)展，快速占領(lǐng)市場。然而，隨著市場需求的飽和，企業(yè)如果依然固守在產(chǎn)品戰(zhàn)場，忽視其他競爭因素，便可能陷入困境。
正如1998年，長虹投入巨資壟斷彩管的生產(chǎn)，試圖通過掌控彩電的核心零部件彩管，來維持市場的主導(dǎo)地位。然而，國家很快開放了彩管進(jìn)口渠道，長虹賴以為生的壁壘被打破，導(dǎo)致市場份額迅速被TCL、康佳等新興品牌蠶食。這個(gè)案例顯示，產(chǎn)品戰(zhàn)場雖然重要，但一旦外部條件變化，企業(yè)需要迅速調(diào)整戰(zhàn)略，不能固守過去的競爭模式。
渠道的力量：娃哈哈的崛起
渠道是企業(yè)競爭的第二個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)場。在市場供求平衡的階段，生產(chǎn)能力已經(jīng)不再是競爭的主要瓶頸，如何讓產(chǎn)品更方便地到達(dá)消費(fèi)者手中，成為企業(yè)致勝的關(guān)鍵。在這個(gè)階段，娃哈哈通過渠道創(chuàng)新取得了巨大的成功。宗慶后采用了產(chǎn)銷聯(lián)合體的模式，將產(chǎn)品鋪設(shè)到全國各地的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，建立了廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)。
這種渠道布局，不僅大大增強(qiáng)了娃哈哈的市場滲透力，還讓它的產(chǎn)品無論在城市還是鄉(xiāng)村都能輕松購買到。渠道的成功讓娃哈哈在一段時(shí)間內(nèi)成為了全國飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者，旗下的非常可樂也一度取得了巨大的銷售成功。然而，渠道的優(yōu)勢并非萬能。當(dāng)可口可樂和百事可樂進(jìn)入中國市場時(shí)，娃哈哈的非常可樂迅速被邊緣化，因?yàn)榭煽诳蓸泛桶偈驴蓸吩陬櫩托闹侵姓紦?jù)了“正宗可樂”的定位，娃哈哈在心智戰(zhàn)場上敗北。
心智戰(zhàn)場：競爭的最終歸宿
心智是企業(yè)競爭的最終戰(zhàn)場，尤其是在產(chǎn)能過剩和同質(zhì)化競爭激烈的市場中，贏得顧客心智變得至關(guān)重要。非常可樂雖然在渠道戰(zhàn)場上取得了暫時(shí)的成功，但在消費(fèi)者的心智中，它始終無法取代可口可樂。這種心智的差距，導(dǎo)致非常可樂一旦失去渠道優(yōu)勢，便失去了市場競爭力。
心智的占領(lǐng)不僅僅依靠廣告和宣傳，還需要通過長時(shí)間的品牌建設(shè)和市場培育。例如，可口可樂進(jìn)入中國市場后，通過大量的市場投入和品牌塑造，迅速在消費(fèi)者心中建立起了“正宗可樂”的形象。這個(gè)形象一旦建立，即便非常可樂在某些渠道中占據(jù)優(yōu)勢，消費(fèi)者依然會(huì)選擇可口可樂。因此，企業(yè)在競爭中，必須始終意識(shí)到心智戰(zhàn)場的重要性，并提前布局。
定位理論強(qiáng)調(diào)顧客心智的重要性，但這一理論也引發(fā)了爭議。有人認(rèn)為，企業(yè)不僅要贏得心智，還要在技術(shù)、產(chǎn)品和渠道上保持持續(xù)的創(chuàng)新和進(jìn)步，否則依賴心智定位的優(yōu)勢將無法長久維持。而心智定位有時(shí)可能使企業(yè)陷入某種自我設(shè)限，過于依賴既有的品牌形象，錯(cuò)失了創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。比如，過度依賴心智的企業(yè)，可能會(huì)忽視產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，最終在技術(shù)更新迭代中被淘汰。因此，企業(yè)在追求心智優(yōu)勢時(shí)，如何平衡心智與產(chǎn)品創(chuàng)新，依然是一個(gè)值得深思的問題。
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